作為管理者的你，是否有過這樣的煩惱：

為什麼我的下屬工作一點都不用心，每次交上來的報表總是一大堆錯誤，有很多還是低級錯誤，導致我一直在給下屬善後，根本騰不出手來做自己想做的事情？

三個月前，朋友獲得晉升。

他原本是「業務精英」，因業績出色打動了領導，就被提拔為部門管理者。

加薪加權，原本是好事，可在三個月後，他選擇了裸辭。

要知道，晉升一直是職場人夢寐以求的目標。而且，這位朋友的能力並不差，之前出色的業績就是證明。

在員工階段混得風生水起，在管理者階段徹底混不下去。出現這種情況，也讓我們開始思考，問題究竟出在哪？

事後，我約這位朋友聊了聊。聽完他的分享，我找到了四點原因。

01對晉升盲目自信

晉升前，朋友對成為管理者這件事，想的很簡單。

他認為，既然自己原來能在業務上「砍瓜切菜」坐上神壇，那後續在更高的位置上，也可以這樣。

這種想法，本質是被過去的成功沖昏了頭腦。

CEO教練，馬歇爾·戈德史密斯曾做過一次調查：

他邀請5000名成功人士評價自己，結果有80%～85%的人認為自己比別人更強。

馬歇爾在獲取這一結果後，就告誡人們：「過往的成功經驗，會使你的自信心爆棚，越是在自信時，你更要有所警惕。」

而這位朋友，就是因為過度自信，在初期沒能做好準備，等到上任後才想著臨陣磨槍。結果自然不能如他所願。

那問題來了，做員工與做管理者的區別究竟是什麼？

首先，我們做員工時，重點是要完成好上級交代的每件事情。除此之外，我們也需要和同事做好必要配合。

而開始做管理者，我們的重心就從「事」轉向了關注「人」。也就是說，管理者的重點，是凝聚團隊人心、挖掘培養人才。

這就好比是，我們在當員工時，打拼業績靠自己的雙手。等到了管理者階段，團隊下屬，就成了我們實現目標的「左膀右臂」

弄清這兩者的區別後，有個問題就擺在了我們面前：要是我們獲得了晉升，需要提前做哪些準備？

02無法擺脫員工角色

其實，導致朋友從管理者崗位裸辭的主要原因，是他和「下屬」不對付。

別誤會，這並不是說他不精通人情世故。相反，在晉升前，朋友和周圍同事的相處極為融洽，關係好到有一段時間他業績不好，周圍同事就幫他談單子，甚至分享客戶。

就因為在前期受到了這些「人情投資」，就導致後續朋友在做管理者時，被限制住了手腳。

這就非常尷尬——若轉換角色，新官上任三把火，會顯得不盡情意；若不轉換角色，領導期望擺在那，動作慢了沒法交差。

這就好比是，我們早上打車去上班，結果約好的車遲到了，這時面前來了公交——要是上了公交，就顯得自己鴿了打車司機。要是接著等，我們還不甘心，就覺得浪費時間。

對於這種左右為難的處境，等是解決不了問題的，只能主動出擊。

所以，我們在獲得晉升後，需要做的第一個準備就是要有所取捨。

取，是向管理者角色靠攏。

舍，是擱置和同事的「兒女情長」。

大家出來工作，都是為了成長和賺錢的，搞定了這兩個目標，情誼的維繫，才能得到保障。

要是我們因為內心包袱，在角色轉換上顯得猶猶豫豫，反而會給曾經的同事、如今的下屬造成麻煩。

就像當時朋友選擇用「腳踩兩條船」、兩邊都不得罪來應付了事。這樣做看似很聰明，可實際上，卻把他拉進了更深的「泥潭」。

03不能督促下屬執行

因為大家都知道朋友在晉升前是位業務精英，所以後續開展管理者工作時，總會有下屬向他求助。

起初朋友還挺高興，因為這是他擅長的領域。比起管理者平時要負責的瑣碎內容，還是銷售談判更有意思。

平時看到下屬談單，他就覺得「有那時間教員工，太浪費時間，要是自己上，三下五除二就解決了」

長此以往，就產生了一個奇特的現象：

每當有客戶來訪，只有朋友在忙前忙後，累到虛脫。其餘下屬都在旁邊掐腰、喝茶、看熱鬧。因為大家都知道，這事自己不用太操心，領導會幫忙搞定，最後業績也會算在自己身上。

問題出在哪裡了呢？

要知道，我們在晉升後，需要做的第二個準備，就是要學會授權。

《關鍵跨越》這本書中，提到了一個概念叫「反授權」，是指當管理者在分配任務時，下屬往往會利用求助、或尋求指點的藉口，把事情重新丟回來。

管理專家威廉·安肯三世把這種行為比喻為「背上的猴子」。

想「別讓猴子跳回背上」，我們可以從三點著手：

1.對於下屬有能力完成的任務，必須要讓他們自己做

若是下屬來請教詢問，我們不要馬上回應，而是要用反問，調動對方思考。例如：

你覺得呢？

你是怎麼想的？

然後你想怎麼做？

一但對方給出答案，也就代表他們能解決問題。

2.對於下屬能力暫時不夠，但踮起腳尖能完成的任務，也要鼓勵他們去嘗試完成

若是下屬沒自信，或在執行時略顯笨拙，我們也需要保持耐心，給他們機會。

如果管理者急於插手，雖然在短期內可以迅速拿到成果，可長此以往，就會對下屬的積極性造成打擊。

3.對於下屬自身能力不足以完成的任務，我們可以幫忙，但要索取承諾

有些時候，下屬確實會遇到一些自身難以解決的問題。當我們準備伸出援手時，要明確告訴對方：

「對這種事，你是第一責任人，我只示范一次，之後就由你來負責。」

並且，在我們親身示范的過程中，也要儘量讓員工參與進來，問問對方的想法，或者是下一步的打算。

這樣做的目的，就是避免下屬對管理者產生依賴，同時鍛煉他們的主觀能動性。

如果管理者不能做到上述三點，就會導致新的問題產生。

04沒能及時占位

其實無論各行各業，只要你想當業務精英，必定需要付出比周圍人更多的努力與汗水。

因為過去在業務上打拼得非常辛苦，自然而然，他就把這次晉升視為功成名就、可以放鬆享福的機會。

雖然他在幫下屬談單的事情上付出很多精力，可對於管理者責任的承擔，他卻並不稱職。

公司領導，對此就曾親自評價說：「他還是原來那個銷售冠軍，一直在重複自己，我把五個好苗子給他帶，最後整體業績一點起色沒有。」

而其他部門的主管，看公司老大這樣發話，也開始看他的笑話。

大家都認為，曾經呼風喚雨的銷冠，現在淪為苦逼的部門管理者，這種情節很是搞笑。

就連朋友的下屬也會在私下場合吐槽他「除了會賣貨，別的一無是處」。

當這些消息經過各種方式傳遞到朋友的耳朵時，他近乎崩潰。

這個問題看似是一次牆倒眾人堆，但實際上並非如此。

管理者這個稱謂，只是我們在面對下屬時，自己被賦予了一些權利。可在面對公司領導時，我們依舊是員工；在面對其他平級主管時，我們依舊是同事。

因此，晉升並不意味著我們擺脫了「打工人」的角色，相反，它只是幫助我們上升了一個臺階。

所以，平時管理下屬固然重要，但我們不能只盯著自己這一畝三分地。

就像這位朋友。雖然他在和下屬相處時存在感很強，可在面對公司其他平級主管，以及和領導交流彙報工作，他的存在感就非常弱，如同一個打醬油的。

所以，我們在獲得晉升後，需要做的第三個準備，就是要及時在公司占位。說白了，就是要往上使勁。

對此，《關鍵跨越》這本書提出了三個具體方法：

1.和領導爭取資源

平時多注意領導那邊的動態，觀察他每天花在哪裡的時間最多？經常過問哪些工作？關心哪些工作的進度？

因為在這些資訊的背後，很可能會有新的專案出來，或者領導在考察物色人選。

管理者若想和領導爭取資源，前提是先要做好手頭工作，然後再去主動分析、追尋機會。

2.和平級部門爭話語權

雖然以和為貴是一種美德，可對於管理者與其他平級主管來講，這並不現實。

公司資源是有限的，所有的部門都想自己擁有足夠的話語權。因為在話語權背後，是資源、權利、利益，乃至於影響公司各項抉擇的走向。

對於這塊肥肉，大家都想吃，所以管理者更要積極主動。

在和其他部門交鋒時，我們要足夠硬氣。只有腰杆子挺得直，才不會被人看扁。

同時，從下屬角度講，我們只有做到身先士卒，為部門團隊爭取利益，才能真正獲得下屬真正的認同。

3.和團隊一同爭市場

當我們能做好前兩點，剩下的事，就是和團隊下屬一起去爭奪更大的市場，斬獲更好的業績。

現在有很多人都在提「領導力」這個詞。對於管理者來說，所謂領導力，說白了，就是能否讓下屬獲得足夠的滿足感，而不是整天虛度光陰、混吃等死。

對於這種事，就是要實在一點，腳踏實地付諸於行動。

每位管理者在帶團隊時，都需要思考一個問題：下屬跟著我，能獲得啥？是開疆辟土的成長？還是賺取功利的物質收穫？

無論是啥，你總得占一樣。