場景1：給新來的下屬安排了一項工作，下屬很為難地說「我沒有做過」，領導聽了心里很不爽，沒做過就不能從頭學習嗎？
場景2：部門的核心員工提出了辭職，領導急得像熱鍋上的螞蟻，核心員工離開很多業務無法正常運轉，這種情況怎麼辦？
場景3：部門人員流動頻繁，教會的員工干兩年離職了，新來的員工又要重新培養，領導很撓頭：如此反復，何時是個頭？
這些場景我們都很熟悉，遇到這種情況，很是讓管理者頭疼。那麼，有沒有這樣一種方法，既能做到讓新人快速熟悉業務、核心員工離職不影響業務運轉，而且能夠批量培養人才，把領導從繁忙的培養工作中解放出來呢？
《知識創造的螺旋》一書告訴我們：通過知識管理的手段，可以在一定程度上解決此類難題。
比如，核心員工離職，可以把核心知識留下；新人入職后，能夠快速熟悉業務，縮短培養時間，減少內部耗竭。
在知識型企業中，知識是附著在人身上的，這些知識被稱為暗默知識，那我們就要想辦法將其變成形式知識。暗默知識和形式知識在《人力資源管理實訓》一書中，被稱為「隱性知識和顯性知識」，其實都是一個概念。
暗默知識包括認知和技術層面，既包括圖表、范式、視角、信念和觀點，同時也包括秘訣、手藝和技能，而形式知識則是指能夠書面化、標準化的內容。相對而言，暗默知識是此時此刻「我自己」的主觀（身體）感受，而形式知識則是彼時彼處、精神層面比較客觀的理論。
那麼，我們如何把暗默知識變為形式知識，也就是把藏在個體大腦中的知識，進行一個系統的轉換，從而將其轉變成組織的智慧呢？《創造知識的螺旋》一書中提出了四種轉換形式，我們通過實例去加深理解和記憶：
（1） 從暗默知識到暗默知識——共同化
（2） 從暗默知識到形式知識——表出化
（3） 從形式知識到形式知識——聯結化
（4） 從形式知識到暗默知識——內在化
比如，部門來了一名新員工，導師通過「師父帶徒弟」的形式，把多年的絕學傳授給了新員工，這是共同化；而這位新員工把導師教她的知識進行了梳理總結，形成了一份《編輯工作手冊》，這叫表出化；後來，部門領導將這份《編輯工作手冊》又融合了新媒體運營或排版印刷等工作技能，將工作手冊升級成為《媒體人工作指南》，這叫聯結化；最后，更多的員工通過「做中學」，將這本《媒體人工作指南》中的知識轉變成自己的工作技能，這叫內在化。
如此在組織層面上實現良性循環，就會使知識像雪球一樣越滾越大，從而形成知識螺旋，對知識的利用率越高，就越能將知識無限放大，將其上升為組織智慧。因此，知識管理對于提升企業的核心競爭力有著重要作用，同時也對知識型企業的可持續發展發揮著推動作用。
從管理學角度而言，智慧不僅是個人的聰明才智，也是組織的集體財富和寶貴資源。奧斯特洛夫斯基說過：「不管一個人多麼有才能，但是集體比他更聰明、更有利。」雷鋒也說過：「一滴水只有放進大海才會永不干涸，一個人只有把他和集體的力量融合在一起的時候才最有力量。」
個人智慧是組織智慧中的一部分，個人智慧只有融入組織智慧，才能為組織發揮更大的作用。個人智慧來源于個人的學習與實踐，在個體記憶中儲存，或以個人先進事跡的形式被記錄，同時通過「師帶徒」等口耳相傳的形式進行傳播，而組織智慧則是來源于組織內外部的最優實踐，或者有賴于培訓或媒介，通過團隊學習、文化塑造等方式實現傳遞。
既然組織智慧是知識管理的核心，那麼如何將個人智慧轉變成組織智慧呢？
知識管理可以分為四個層級（也有分三個層級的），其呈金字塔型：
最低層級：數據，表單、記錄等。
第二層級：信息，技術圖紙、實施方案和加工流程等。
第三層級：知識，管理經驗、設計理念和團隊精神。
最高層級：智慧，員工絕活兒、組織基因、企業家精神。
按照以往的經驗，如果我們引進的新人之前有過同行業經驗，可能經過一段時間的熟悉就能很快進入狀態；相反，如果沒有同行業經驗的新員工進入公司，則適應起來往往比較困難，很可能經過一段時間的學習，自覺不能勝任工作的話，很容易造成心理上的挫折感，從而引發消極的情緒，使員工的離職風險大大增加。
當然，知識管理并非只是文件的簡單收集和存檔，而是要經過一系列的轉變過程，最終把個人智慧變成組織智慧，并讓更多的人去學習，從而使個人成為更加厲害的個體。
只有把知識流動起來，才能形成知識螺旋。
知識管理是一項大工程，必須有計劃、有步驟地進行，同時也需要每一個的參與和支持。對于知識管理，我分享一些個人的思考。
第一階段：計劃、收集階段
（1）灌輸知識愿景，有計劃地參與其中。比如，導報、新媒體、商業組都要收集編輯工作中常見的錯誤，形成正誤對照表。
（2）通過觀察、識別，對工作中常用的有效知識進行收集、整理。
第二階段：分類和輸出階段
（1）制定知識分類清單，比如工作清單、讀書清單等。
（2）對顯性知識進一步標準化，如制定工作流程、工作手冊。
（3）知識開發和創新，制作《編輯工作50問》。
（4）定期完成工作簡報。
第三階段：分享與促進階段
（1） 按照培訓計劃，以組織的形式進行知識傳遞。
（2） 協同員工之間的交流，請有經驗的員工進行案例分享，分別從問題—舉措—效果—領悟四個方面進行闡述，總結經驗、吸取教訓。
（3） 適當獎勵知識行動者，鼓勵老員工對新員工給予工作指導。
（4）以教促學，請新員工定期分享，將學到的知識現身說法。
這三個階段不是先后關系，而是可以交叉進行，形成滾動式學習。《人力資源管理實訓》一書中，將知識管理的組織體系分為5個崗位，包括知識管理專員、知識管理主管、知識分析/咨詢專家、首席知識官，每一個層級的職能也不相同。
讓工作留下痕跡，只是做到了「有據」可查，可以捕捉智慧的火花；把這些知識加工并重用，使其能夠成為「有用」的知識，以便減少重復勞動，提高工作效率，加速人才培養；再高一個層次，對這些「有用」的知識進行改良并創造新知，使其「有利」于提高創新能力，提高組織的智商，甚至洞察商業先機……
在以上知識顯化的過程中，要注意三點：首先，當一項隱性知識顯化前，先去查詢是否已有顯化知識；二是把隱性知識顯性化是一種很重要的能力，要刻意培養員工的這種能力；三是如果隱性知識不能顯化，說明對此領域掌握得還不夠深入，需要進一步加強該領域的深度學習。
知識創造有很多壁壘，如何打破這些壁壘，齊心協力完成知識管理，這就需要我們制定一個明確的目標，從公司層面自上而下進行推動，不僅要完成知識的收集，同時要注意更新迭代，滿足公司不同發展階段的要求。
諾基亞因為創新速度慢慘遭市場淘汰，而比爾蓋茨也說「微軟離破產只有18個月」，以此來讓大家感受到危機，加快創新的步伐。到現在為止，Windows系統無人能夠模仿和超越，很大程度上就在于它更新的速度實在太快了，導致其他人根本沒有時間抄他的作業本。
所以，我們不僅要做知識管理，還要在此基礎上進行聚合創新，把別人創新好的方法復制到自己的領域，是一種創新；把兩個不同領域的知識進行整合，也是創新，比如諸葛亮借東風，就是把氣象學和軍事學相結合，但遺憾的是他頭腦中的隱性知識最終沒有變成顯性知識，導致很多寶貴的知識資源被浪費。對個人而言，學習別人的優勢（標桿管理）也是一種創新。
人的認知有四重境界：
（1）不知道自己不知道——以為自己什麼都知道，自以為是的認知狀態。
（2）知道自己不知道——有敬畏之心，開始空杯心態，準備豐富自己的認知。
（3）知道自己知道——抓住了事情的規律，提升了自己的認知。
（4）不知道自己知道——永遠保持空杯心態，認知的最高境界。
那麼，我們每個人處于哪一個層次呢？在知識爆炸的時代，希望我們有一個「空杯心態」，不僅要善于學習新知識，更要梳理自己的知識體系，深入挖掘和萃取知識背后的思想，打造自己將隱性知識變成顯性知識的能力。
管理既是管理事也是經營人，而知識管理正好將二者連接在一起。俗話說「積硅步以致千里，積怠惰以致深淵。」只要每天努力多一點，日積月累就會有很大變化，知識管理同樣貴在堅持。
